同质化降低了毛利和竞争力，长此以往便利店总有一天会关门。商品盈利是差异化的基础，商品差异化不是组织不一样的商品，而是商品研发能力。原创商品研发其本质是差异化战略，差异化初期是利润提升，但在商品过了需求验证后，原创商品就可以在规模化基础上，实现高利润高周转的良性运营，最终形成差异化竞争壁垒。另外，夫妻便利店因为实力欠缺，要想构建差异化能力并不容易。
但差异化的逻辑是可以运用的，在对商圈需求不断验证后，也可以组织非原创差异化商品，从而打造比其他对手更强的竞争力。差异化竞争壁垒也不仅仅限于商品，也可以在体验和服务方面做出与众不同。三、多维度会员营销和消费场景连接会员营销：高坪效是便利店追求目标，持续复购是实现便利店高坪效的基础。会员系统是复购的体系保障，从顾客粘性的角度看，会员系统的构建，将出现在商品折扣、活动尊享、联盟分销、积分换购等等方面，因为会员这个私域流量的概念，以及与消费者交互而形成更强连接。
基于会员系统的营销在持续一段时间后，如果商品差异化和服务等方面做得较好，顾客离开的几率就会逐渐下降。因为转换成本在逐渐增加，同时顾客也会逐渐习惯于便利店购物，离开会变得很麻烦，这就是顾客忠诚度。此时，便利店需要做的是在顾客生命周期内，怎样做好单客价值了。消费场景连接：线下便利店服务于周边商圈，由于线下流量的限制，便利店的坪效总会有上限，这是实体店最大痛点。
房租成本一旦碰触坪效上限，便利店就很难长久经营了。只有开辟出新的流量空间并实现销售，坪效瓶颈才能突破。零售重构了人货场，在消费者和商品都不能支撑流量和坪效时，线上线下、到家服务、异业联盟等消费场景的连接，将会逐渐打造出本地生活商圈。虽然说消费场景的连接目前零售业态都在做，但从运营来看，这个能力是很难做成的。
不过如果场景打造完成，将会在商圈内形成很强的虹吸效应。四、思考与结语无形资产和成本转换、成本优势和网络效应，是竞争壁垒形成的能力内核，但每个行业都有自己的特性。无形资产对便利店业态就是一种弱化的护城河，不过品牌这个能力还是在的，但没有形成规模化以前品牌能力还是很弱，而夫妻店或是独立小店要想在商圈内出名，也是有机会的但并不容易。
便利店完成规模化后，成本优势就会出现，这个过程差异化是保证其实现的重点，会员营销又能提高消费者忠诚度，消费场景连接线上线下，最终这些形成系统的精细化运营能力。便利店竞争壁垒的构建，虽有规模化和差异化、会员营销和场景构建这四个重要的板块，但其实作为一个零售业态，并不存在哪个最重要的竞争壁垒，但相对差异化更为关键。
贵公司商业模式有壁垒吗？是如何建立竞争优势的？
楼主的提问不错，感谢推荐:我现在离职状态说说自己的看法吧:1、目前的商业模式:目前各行业都趋近于饱和状态，做什么都差不多都在做，每个企业都有自己的商业模式，培训公司都有基本上都是培训的各行业最先进的商业模式，很多老板都参加过相应的培训，但是为什么很多老板都还是觉得生意难做呢？很多时候就是不能落地，听课或者学习了都一腔热血，过后发展更本落不了地，总得来说跟老板的自身原因有关系！2、人尽其才，物尽其用:一些老板怕员工超过他，所以他不断地学习，就是没想过一个人的精力是有限的，适当的放权让在专业技术岗位上人去学习，去完善公司制度，而不是一味的觉得外面夸夸其谈的说格局，下面人根本就没什么资源，也不知道突破，最后人才流失，业务发展也一团糟，所谓的商业壁垒也越来越厚！3、人才流失:有些老板在新招的专业人员，看重他进公司的技术，眼光一直停留在员工初期，他永远没发现员工随着在公司时间增长，看到公司的不足，及员工通过学习，能力不断提升，但老板却有一种心态就是觉得他只能做他本职的事情，不加工资，不配资源，所以优秀的人员流失！4、没有核心团体:核心团体是一个公司的发展及扩展市场的必不可少的因素，但是很多老板根本就不知道核心人员要加入哪些人员，哪些实质的部门，只知道听我话的，我说什么就怎么做的就是我的企业核心团体，最后啥都不懂瞎指挥，企业也越做越烂，尤其是现在创业型企业！5、解决方法:企业老板不要限制企业员工的想象力，只要觉得能对公司有利的建议，让提建议人员尝试去做，并配相应的资源，在营销上，只要是公司一员都可以做销售及推广，让企业所有人都参与营销过程，得到营销的收入，都能为公司业绩去努力，并不是说一定要公司一些人员去营销，只是让他们感觉自己在公司这个圈子里是个整体，而不是局外人！以上就是本人对现在企业突破商业壁垒的看法，写的不怎么样，希望大家能指出！?。
