西方医学的进入我们没有看到别人的长处来完善自己的不足的固化思维方式才使的我们不能跟上时代的潮流而制约中医发展，虽然我们清代王清任老先生著述了《医林改错》但也没有引起我们的足够的重视，更是因为时代的限制而不去面对我们的不足而迎头赶上，中医学的不足之处表现在以下几个方面：1.中医对于疾病的虚实区分不是很清楚；2.中医的炮制药的方法有一定的错误的方法；3.中医的营养细分化存在的问题。
中医的出现瘀堵表现出的虚的表现后看的是补而实际上是活但我们后世的医者不能清楚就走入了误区；中医的中药炮制方法炒黄炒焦燥入脾胃，炒炭能止血本身是出现了高温食品而导致血脂升高而对人体造成伤害；中医的营养成分不能细分化而误导公众无法进补。所以我们要好好学习现代医学的《生理解剖学》学习《营养学》让我们的中医和现代医学相结合才能实现真正的医学的复兴之路。
中医中药大有可为，在这个改革开放的大背景下因为我们的不良欲望产生了大量的疾病我们本着预防为主治疗为敷的原则，能够有效地总结出很多的调理身体的有效方法和有效程序，充分发挥我们的国家的制度优越性，为我们的同胞兄弟，为我们热爱和平的人民献上自己的爱心和热血，我们其实都是一个动物所不同的是我们是智能动物，我们会制造工具、我们会使用工具，我们要努力做好自己该做的事我们才能有真正意义的幸福，我们才会有更多的安全，更多的创新、才不会在我们走时留下遗憾！其实我们的医学没有那么复杂，我们的孩子的启蒙也没有那么复杂，是我们的考虑问题的方法出了问题，是我们的浮躁心理出了问题，是我们急功近利的心态出了问题，是我们对于我们修身的连贯性出了问题，是我们的人生成长过程尊重和责任出了问题，才导致我们对于先进的道家文化思想体系产生不同程度抵触情绪所带来的伤害！才导致我们对毛泽东主席的实事求是的思想体系不能理解和使用使我们困惑。
数字文明时代，中国企业怎样实现数字化转型？
当前，国家积极推进中小企业数字化转型，为中小企业提供了重要机遇。为了更好的抓住这个机会，中小企业需要做很多准备工作来提高他们抓住机遇的能力，以提高数字转换的影响，有效地发挥促进企业效率和增强企业竞争力的作用通过数字转换。制造业中小企业如何向数字化转型？第一，要确定企业的数字化转型目标，明确企业可以做出哪些改变，期望通过转型实现哪些目标。
中小企业的管理者应加强学习，不仅要加强理论学习，而且还增强其他先进企业的观察和理解，为了理解，提出企业的数字转换的需要，并设置正确的目标。推进信息化数字化转型没有一刀切的模式，每个企业都有自己的特点和基本能力。只有满足企业的需求，兼顾企业自身能力，才能实现数字化转型。第二，中小企业管理者应高度重视，积极参与时刻关注和推动数字化转型。
与传统的流程升级和技术转型不同，数字化转型往往会带来企业管理流程的变化，也会带来许多工作性质和内容的变化。例如，很多以前需要员工直接完成的工作，可能会通过信息化、数字化自动完成，新的管理层往往对员工的能力提出更高的要求，如果没有高层强有力的支持，在实施过程中会有来自企业内部人员的较大阻力，从而降低转型效果。
第三，我们应该重视利用工业互联网等新的、更有效的手段。近年来，中国工业互联网发展迅速，工业互联网最大的优势在于它具有平台优势，可以大大降低每个企业需要自主投资的信息化和数字化转型成本。例如，工业互联网平台上有很多轻量级的应用，企业可以通过这些云服务大大减少硬件投资。要利用好这些平台，中小企业还需要主动学习，增加了解，选择合适的平台和模式，推动企业数字化转型。
你觉得晚清没有像日本明治维新一样转型，最大的原因是什么？
这是个很大的题目，不是三言两语说得清的。不过，还是要长话短说。一，日本"明治维新″和大清的"戊戌变法″，仅从这两个历史名词的不同就可以看出推动维新和变法的背后势力是有着天壤之别的。日本的"明治维新″是上下一致打倒中上层的倒幕运动，天皇是去夺权的，而且手中有兵，实力很快就超过并瓦解了幕府政权；而大清"戊戌变法″则正好相反，是中上层与上下阶层的对抗。
别看光绪也是皇帝，但其实不是的，所以他只能归于中上层之列。变法也是温和式的变法，既没有下层的理解和支持，也没有铁的手腕去推动，完全就象一场闹剧。早期的"洋务运动"也是如此。闹剧也是有好处的，至少起到了宣传作用；二，维新也好，变法也好，决定国家命运的是地主阶级和资产阶级的斗争谁能取得政权。从历史发展来说，日本的维新是顺应潮流的明智之举，而大清的洋务运动和戊戌变法则成了"邯郸学步″；三，大清需不需要变法呢？当然需要。
但前提是必须要在掌握实权之后。不过日本和中国毕竟是不可同日而语的。日本是化外之邦，没有雄厚的民族文化底蕴，所以一旦"欧风东渐″，即可弃民族传统如"蔽履"，全盘西化；而在中国，这是不可能的。中国的传统文化有着雄厚的资本，与其他文明交流是可以的，但如果外来文明要彻底占领的话，那就会适得其反。另外，中国的传统文化也是有其先进性和广泛性的优点的，在世界四大文明中唯一能够屹立不倒，不是其他文明可以轻易征服的。
私企做大了，经营管理是向规范化运作发展的最大阻力来自哪里？
尽管有董事长、总裁的信誓旦旦，但绝对不要相信私企老板会主动成为组织变革、企业规范化的坚定的支持者，或者幻想这些私企老板会一直坚定地支持“空降部队”的组织变革，“非不愿也，实不能也！”，而帮助私企走向企业化道路的关键是根除非职业化人员生存的土壤。用一位我朋友的故事来解释吧！暂时称他为Z：猎头安排Z的第一次面试是三年前的一个晚上，这是一家上市公司，经历近十五年的发展，当初从小县城起步的公司，五年前把总部移到上海，五年前终于实现上市的目标。
与其说是面试，不如说是董事长的奋斗发展史的介绍，看得出来，董事长非常想让Z这位在跨国公司有十多年经验的财务高管加入公司。董事长重点表达了他对于现有管理团队的失望，尽管这个团队与董事长一路走来不容易，但是现在明显地不能跟上公司的发展节奏、以及未来的发展要求。这些失望包括专业能力、管理能力、工作态度、学习意愿等等，当时Z的第一感觉就是，既然这么差，为什么不把他们裁掉？难道就这么困难吗？或者就是传说中，职业经理人来充当刽子手。
接下去在与总裁的面试中，总裁表达了同样的观点，他是在公司上市前加入公司的，也就五年左右的时间，受困于管理团队的能力，特别是没有得到财务职能的大力支持，让他有种有劲使不出的感觉。提出对于能力达不到要求的一定不能手软，不要管什么皇亲国戚、老臣子。既然总裁、董事长的决心都很大，又是如此地看重Z，Z内心一下子就有“士为知己者死”的冲动，尽管Z做了充分的准备，但是企业的现实情况还是让Z吓了一跳，特别是团队，学历不说了，专业知识差距很大，也没有意愿进行改变，安于现状，就像大多数跳进民营企业的高管一样。
Z第一个感觉就是，需要把他们全部换掉，否则，无法实现董事长与总裁对我的设定的目标。现在三年过去了，这个团队的大部分成员还在，公司的财务管理尽管有进步，但与当初Z的雄心相比差远了，Z也终于明白“在职业化的道路上，民企老板为什么不能够成为彻底的支持者？”先说会计团队，财务部门为了配合董事会关于业绩的要求，维持公司的股价，需要不停地调整公司的帐务，当然在当前严格的会计审核制度下，需要一个团队从会计的原始凭证开始准备。
这种活，谁能够做？拿国际注册会计师的职业经理人会做吗？当然，只能是公司最信任的那批老人。公司内审是提升公司治理的关键部门之一，可是每次内审都会发现一大堆问题，一些问题是公司认可的问题，比如为了避税，开出的虚假合同；一些问题是公司不认可的问题，比如由于开虚假合同，有人在里面拿了好处，这里判断与专业无关，一些内审发现的问题，甚至不能够让Z这位CFO知道。
税务规划是另一个灰色地带。部门里两个下属的税务知识和财务知识极其一般，却能搞定相关官员，帮助公司获取最大利益。即使税务审计发现问题，也能让罚款不痛不痒。这些人与公司共存，公司依靠他们完成一些非正常的商业运作。凭借他们独特的贡献和忠诚，他们获得了稳定的工作，赚了很多钱。
